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山崎周（ベリングポイントマネジャー）

　単なる設計開発部門の業務の効率化やナレッジの有効活用にとどまらず、企業の事業戦略や製品戦略そのものを変革する手段として、PLMを切り口に業務改革に取り組む企業が増えている。決して、単なるパッケージの導入というニュアンスではない。今回は、業務改革の中でも特に重要になることが多い購買業務に的を絞り、PLM業務改革の一例に触れながら解説していきたい。

企業の活動実績の可視化

　「品目や部品コードの採番体系がシステム間で統一されていない」。あるいは、「実際は同じ部品なのに複数部署で別々に調達している」といったこともある。

　このような状況で、「ゴリ押し」でPDM（製品データ管理）導入プロジェクトを推進しても効果は出ない。しかし、構想立案時に、企業が置かれている状況が分からなければ、導入効果も算出できないのではないか。そこで、高尚なターゲットを設定して闇雲にプロジェクトを進める前に、まずは、企業の活動実績を可視化するため、短期間のトライアルの実施を推奨する。

購買業務の改革例

　購買は、設計開発部門や生産現場が選定した部品の発注や契約を行うだけの業務ではない。仮に、中央集権的な購買部門があったとしても、以下の課題が見受けられることが多い。

集中購買の体制は構築されているものの、結果として活用度が低い集中と分散の切り分けが適切でなく、工場／部門の壁を越えた適切な運用がなされていない。

　これらの課題解決に向けたアプローチを、導入事例を基に解説する。

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